值得注意的是，麥網的百貨公司化是“以fashion (時尚)為中心的”，引進的其他產品類別必須與之一致。

顧備春趕緊取出ipad，當時打開京東、凡客等電商企業的官網，向記者展示了麥網在“百貨商店化”方面的特色。

在b2c電子商務百貨、平臺化的大潮下，麥考林ceo區備春要重復麥網的“個性”。

值得注意的是，麥網的百貨公司化是“以fashion (時尚)為中心的”，引進的其他產品類別必須與之一致。

“時尚”是顧備春注入麥考林的“基因”。

麥考林成立于1996年，曾經瀕臨破產的2001年加盟區備春，因停止服裝業務，推薦廉價廉價的珠寶而一舉虧損。

在市場定位上，最初就任的顧備春認為中國市場上真的缺乏時尚且性價比高的服裝，將麥考林的目標調整為追求時尚潮流的城市女性，10年間，以“時尚”為中心新品種

這些戰略是麥考林每年保持50%以上的增長，積累千萬以上的會員，“活躍的會員有數百萬人”。

即使是“時尚百貨店”，區備春也拒絕“什么都拉入”，麥考林先做自己擅長的東西。

在麥考林現有產品中，服裝(自有品牌euromoda和rampage )貢獻了接近70%的銷售額，家庭和裝飾產品如下。 麥考林電商部社長浦思捷告訴記者，在麥網百貨公司化的過程中，現在追加最多的品種依然是服裝，每個品牌“平均增加100個左右的SKU (庫存單位)”。

顧備春認為，由于麥考林這個品種的積累，麥網成為了網上服裝平臺的領導公司，與當時和京東等有很大不同。

對顧客服務來說，他們對例如什么樣的身高、體重應該穿什么樣的衣服、衣服的布料如何、型號大、小、哪里寬松、哪里緊等問題很了解，可以比較專業地回答。 物流、配送等操作也更熟練。

顧備春說:“我們要做的是虛擬的fashion百貨公司。” 一樓可以賣化妝品。 二樓、三樓有女裝，四樓有男裝，上面有家庭用品、童裝等。

平臺化:如何管理第三方企業品牌

“百貨店化”的前提是如何找到合適的供應商，豐富產品。 現在麥網的sku數量不過是“數萬個”，京東已經達到6萬多個，年末實現了10萬個，卓越的亞馬遜數字現在是180萬個。

一年多前，麥卡林的管理層討論了股東紅杉資本和百貨公司化的相關問題。 定位為“百貨公司”后，麥科利必須引進第三方企業品牌，會沖擊自己的品牌嗎？

市場份額還是規模？ 顧備春顯然不滿意地說:“只要制作一個垂直網站，最終可能會達到20億的銷售額。”

“百貨店化”的前提是如何找到合適的供應商，豐富產品。 現在麥網的sku數量不過是“數萬個”，京東已經達到6萬多個，年末實現了10萬個，卓越的亞馬遜數字現在是180萬個。

年8月的一天，淘寶女裝店top10之一，七格格top潮店的“掌柜”接到電話，詢問是否向那個方向“淘寶”。

鐵定“不精煉”，但七格格迄今為止確實“出現”:作為供應商與麥網合作，在麥網的平臺上開始銷售。

現在，七格格這樣的淘寶服裝企業品牌，艾米、裂帛( rip )、粉紅色的大布娃娃等，“上傳”麥網的不在少數。

浦思捷告訴記者，麥網規定了他們引進的第三方供應商，首先要風格成熟，穩定，與目標客戶群一致。 然后，判斷樣品服的質量、布料等，說:“如果覺得可以的話，就進一步談談合作吧。”

價格也是重要的評價指標，作為第三方供應商的流通平臺，麥卡林必須考慮“利潤空之間”。

例如，浦思捷說，成長為淘寶的一點企業品牌，為了競爭的激勵，從一開始就以低價進行。 這可能沒有空之間也無法合作。

出貨能力也進入了調查范圍，麥網要求對方“翻閱單張的速度快，可以提前計劃”等。

除了淘寶企業品牌，麥網還有“代理商、做點對外貿易的公司、以前傳遞渠道的品牌商”等各種各樣的合作伙伴。

顧備春表示，麥網通常跳過所有的經銷商，與品牌商直接合作。

與品牌從業者合作，據紅子ceo徐欣欣介紹，“最大的問題是供給系統”。 與品牌商的游戲幾乎勾結了京東快速發展的全過程。 因為對方擔心京東的低價會沖擊現有渠道的價格體系。

實際上，以前就流傳下來的服裝品牌業者也有同樣的擔心。 一家制造商試圖用副品牌的方法走電子商務的路線。

浦思捷說:“即使做副牌，也擔心會對主牌產生沖擊，如果完全錯開風格的定位，不一定會成功。” 這是因為，在沖突以前不傳遞渠道，必須維持原有企業品牌精髓的“框架”下，與以前傳達的品牌企業合作，麥考林現在“以名品特賣為主”。 tony jeans、鏟子、basic house等現在就是這樣的合作方式。

到目前為止，麥網引進的第三方企業品牌有300多個，其中女裝20多個，男裝10多個，有50多個童裝、鞋包等企業品牌，剩下的是健康美容和家庭企業品牌。

其中，奧薩、拉沙貝爾、勒內( ria )、艾米( amii )等已經成為麥網的女裝供應商，男裝有masa maso、李寧、宜和爽、斯波帝卡( sportica )、tony jeans等企業品牌的產品

庫存戰略

麥考林以前就設置了專門負責庫存管理的部門，每天監視所有企業品牌的進口庫存，負責及時的補充、外匯，表現出整理品牌商信息和庫存的銷售方法。

對于電子商務公司來說，庫存周轉率是重要的測量指標，因此很多電子商務公司在處理第三方代理銷售企業品牌時，都采取“不吃庫存”的方法。

但是浦思捷也沒有安全感，代理銷售的最大問題是商品的庫存沒有保障。 “品牌商在我們這里代理銷售，所以可能完全不能補充容易銷售的東西。 庫存是他的，他自己可能也賣得很好，所以在自己那里賣得更多”。

因此，通過與大部分品牌從業者的合作，麥網采取了購買的形式。

但是，服裝家等百貨商店的產品個性很強，前期的銷售預測更難，容易庫存。

麥考林以前就設置了專門負責庫存管理的部門，每天監視所有企業品牌的進口庫存，負責及時的補充、外匯，表現出整理品牌商信息和庫存的銷售方法。

關于引進的第三方企業品牌，在一段時間內，顧客評價不好，銷售額不高，庫存周轉不好，同期引進的企業品牌中，排在低位的品牌會被注意。 如果以下表現沒有改善，可能會從架子上掉下來。

麥網的本公司產品都是從工廠直接定制的，因為沒有經過任何中間階段，“跟進的速度，補充的速度，比較快”。

在麥網的商業流程中，負責品牌企業引進的第一個“門檻”是bd (業務開發)部。

電子商務事業部現在bd團隊有4個“各自負責一點產品線，在這個行業尋找”，很多bd事業都是浦思捷和顧備春直接進行的。

為了提高效率，bd一次不與多個業者重復聯系，進行信息表現。 此時，有穩定的篩選標準和過程也很重要。

從談判到產品上線，仍然需要通過一定的過程來提高效率。

bd通過談判和協議的簽署、是否合作、市場部門的評價、質量檢查部門的檢查等流程最終決定。

bd在價格和有無最終合作方面沒有決策權，但負責推進整個過程的進展。 為了鼓勵bd尋找更好的企業品牌，麥網以bd開發的企業品牌銷售利潤額為基準設置激勵機制。

但是，bd之后，例如營銷、質檢環節的積極性和效率如何得到保證？

因此，電子商務事業部有專門的規定。 例如，一個企業品牌，樣品服到了。 質量檢查必須在當天檢測。 例如，50件或100件，超過量的話，可以延期到第二天，但一個企業品牌的質量檢查不能超過2天。

這也是發現問題后信息表現出來的，浦思捷承認:“比如引進前一個企業品牌時，質量檢查的過程很多，需要時間，我們改進了這方面的流程，結果效率大幅度提高。”