本文來自微信公共平臺《中國公司家雜志》，作者:楊倩。

在快速時尚之路的今天，優衣庫主要在向世界銷售基本商品的同時，雄心勃勃地想成為世界上最大的服裝零售商。

在一線城市的白領階層，衣柜里至少有一兩件優衣庫。

看起來與時尚“絕緣”的優衣庫，達成了日本第一個富柳井正和他的約4000億規模的服裝零售帝國。

在最近公布的福布斯2019日本富豪排行榜上，優衣庫的創始人柳井正再次名列第一。 這是2009年以來，柳井正第五次登上富豪的頂峰，老對手軟銀總裁孫正義跌至第二位。

隨著優衣庫的大銷售，作為優衣庫母公司快速銷售企業的創業者，柳井正身家比去年增加了56億美元，達到了249億美元(約1670億人民幣)。

4月11日，優衣庫發表了2019年度上半年的財務報告，截至2019年2月28日，集團銷售額為1.27兆日元(約763億人民幣)，比去年同期增長6.8%。 純利潤為1140億日元，增長9.5%，均創歷史新高。

發表財務報告后，迅銷的股價4月12日增長了7.89%，為5.98萬日元( 3600元)，市場價格約為6.35兆日元(約3807億元)。 現在，柳井正及其家人持有第一出售的49%的股份。

柳井正的私人服裝風格樸素，說話緩慢，熱衷于自己公司品牌的“加鹽”，全身合計消費在400元以下。 外表不好的他是世界第三大服裝零售商的領袖，柳井正作為時尚圈的清流成功的秘密是什么？ 優衣庫到底靠什么抓住年輕一代的心和錢袋？

兒子繼承父親的位子

1949年，柳井正滿月之際，父親柳井等人在山口縣開了一家叫“小郡商事”的小店，為銀行證券公司定制了高級西裝。 父親性急又嚴厲，柳井正小時候很淘氣。 父親總是當面訓斥我。 因為柳井正從小就害怕見到他。

柳井正18歲進入早稻田大學，大學畢業后閑逛，但由于父親的強烈要求，進入百貨店“佳世客”，成為了送貨員。 厭倦了無聊的補充事業，柳井正干脆辭職，回家繼承家業直到結婚。

當時小郡商事有600萬日元的資金，但整個店鋪效率低下，瀕臨破產。 生意一開始，柳井正有自己的想法，但老店員們相繼辭職了。 但是，父親沒有責備他就把賬目給了他。 那一刻，25歲的柳井正決定拼命經營企業。

從商品采購、陳列、整理庫存到接待、會計、清掃，事情一定要自己做，和剩下的一個店員掌管店內事務，整天忙著，柳井正也漸漸有了自己的心得。 給顧客量身體剪衣服，最終銷售商品，使他感到了豐富的成就感。

后來他敏銳地認識到休閑服裝市場更有潛力。 這開了幾家美國休閑服裝專賣店，因為當時休閑服裝的價格不便宜。

在這期間，他去美國視察，深受自助休閑超市的感動，后來成為優衣庫“help yourself”的經營宗旨。 為了讓年輕人得到便宜且高質量的商品，柳井正心中理想的服裝店模式逐漸明確，“隨時可以選擇衣服的巨大倉庫”來源于“unique clothing ware house”的店名，“uniclo”

1984年6月2日，廣島誕生了第一家優衣庫。 四年后，企業在香港設立了合資企業，文人手誤把字母c寫在q上，柳井正寧可覺得“uniqlo”的視覺效果更好，這是錯誤的，一直沿用到現在。

日本當時處于經濟衰退期，優衣庫的衣服價格從1000日元到1900日元，很受顧客歡迎。 因為促銷到了，在開店第一天的門庭若市，商品急速銷售，必須對客流加以限制。 第二年，又開了兩家店。

世俗觀念認為便宜不是好東西，柳井正偏偏要打破，有意生產“物美價廉”的服裝。 因此，企業需要從商品企劃、生產、物流配送、銷售的全產業鏈實施監視，嚴格執行“匠工程”產品的質量標準。

1999年2月1日，優衣庫母公司的快銷在東京證券交易所的主板上市，在柳井正告訴父親這個好消息的第五天，父親去世了。 那天是柳井正50歲的生日，與79歲的父親永遠告別。 在葬禮上柳井正第一次當眾大哭。 他說，父親是我一生中最大的同行競爭對手。

一勝九負

柳井正持續了30多年，直到繼承家族公司成為日本第一個有錢人。 在這期間，優衣庫發生了起伏，經歷了很多巨浪，蛻變，風光背后，實際上失敗的嘗試在增加，這些都歸結為他“一勝九負”。

從最初的代理銷售模式到聘請專業設計師，優衣庫走了彎路。

第一次爆炸后，開業不到3年，優衣庫的銷售額開始大幅下降，資金周轉也陷入了困境。 當時企業的擴大速度太快，一方面很難供應暢銷商品，另一方面是滯銷商品的庫存倉庫。 因為這個優衣庫開始考慮在海外開工廠。

因為優衣庫沒有獨立的設計師，所以有時委托工廠生產的服裝不盡如人意，只能減價出售。 1987年，柳井正聘請了專業設計師，生產“原創”的服裝。 因此，他去了法國巴黎，讓躲了多年的prada設計師jil sander出山，讓優衣庫增加流行元素。 之后，優衣庫在東京、紐約、巴黎、米蘭設立了研究開發中心，繼下一季度的流行因素之后開發了新產品的服裝。

1991年，柳井正將企業更名為“迅速銷售”，意味著迅速銷售，并開展連鎖經營模式，大規模擴建店鋪。 同年9月，制定了“每年30家店，3年100家店，同時發售”的大目標。 他也一直對員工說，人必須有遠大的目標，不能追求安逸，必須冷酷無情，把目標定得盡可能高。

1994年7月14日，迅速銷售在廣島證券交易所登陸，第二天股價上漲了一倍。 晚上，134億日元入賬，優衣庫繼續擴大店鋪，3年后在東京證券交易所第2板登陸。 1997年11月，直營店超過300家。

伴隨著高亢的資本動作，是一系列的失敗。 首先是紐約三叉戟。 1994年，優衣庫計劃在紐約設立全資子公司，在美國收集時尚新聞，在日本設計，委托工廠加工生產。 1995年秋天，優衣庫新產品在紐約上市。 雖然是東亞暢銷的單調基本模式，但在北美全滅。 之后，由于美日兩地的報道交流不順利，苦思冥想3年后，紐約的子公司宣布解散。

其次，優衣庫在收購、多樣性方面也付了很多學費。 1996年，企業購買了東京童裝企業VM的85%的所有權，但意外的是很快就遭遇了母公司的商標侵權訴訟。 收購8個月后，訴訟增加了連續損失，vm被迫破產清算。

1997年，優衣庫試圖發售體育貨款、家庭金錢企業品牌，但由于與優衣庫的定位不明確，所以壓迫了優衣庫原企業品牌的生存空之間，開設了30家以上的店鋪后，柳井正決定關閉店鋪。

2003年3月，優衣庫在英國的店鋪擴大到21家店鋪時，雖然出現了赤字，但最后宣布關閉16家店鋪。

柳井正說:“失敗是創傷，但也隱藏著對下一次成功的希望胚芽?！?/p>

重要的是，做出失敗的評價后，能否馬上退出，及時止損是最明智的決定。

爆品哲學

優衣庫之所以成功，是因為挖掘了顧客對基本模特的訴求，在時尚千變萬化中找到了生存之路。

價格低廉的百合，基金很難過時，優衣庫性價比非常高，打破了年齡、身份的圈子。 然后，在基本模型中，加上設計感要素，單品顏色豐富，選擇馀地大。 例如，設計師的合作金、符合流行文化的ut (印花t恤)很受顧客歡迎。 除此之外，優衣庫還在繼續開發新技術、新面料。 2000年以后，bra-t (胸罩)、heattech (輕薄發熱內衣)繼續沿用爆炸品的道路。

柳井正表示，優衣庫企業品牌的服裝無論是億萬富翁、中產階級還是追求低價的顧客，在迅速變化的時尚零售市場中，實際的經營都由年輕人負責，發現內在年輕人的喜好，根據市場的變化迅速進行評價

柳井正說，優衣庫永遠的課題是通過努力追求低價格、高質量商品的極限。 這不容易，但“往往‘窄門’是通往成功的捷徑”。

最典型的例子是巖棉產品，通過自主的研究開發改良生產，優衣庫實現了巖棉的大量生產，在色彩豐富方面取得了很大突破，本來價格在1萬日元左右，色彩有限，把滑雪服上應用的高端巖棉作為平民

搖滾襯衫成了優衣庫成功的爆破點。

1998年11月，優衣庫東京原宿店開業，“優衣庫搖滾，1900日元”的廣告遍布街頭、車站、地鐵車輛，這個價格相當于日本上班族日薪的1/10。 開業當天，是顧客排著長隊搶購的爆炸性景象。 這一年，優衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達到141億日元，多次掙扎的優衣庫復蘇了。

2000年秋冬，優衣庫陸續發售51種顏色的石棉襯衫，計劃銷售1200萬件，最后銷售2600萬件，成為優衣庫最受歡迎的單品。

但是好景色不長。 到了2001年8月，優衣庫的新商品開發無力，銷售再次走下坡路。

這是因為在巖棉的銷售熱潮中，企業過著安逸的日子，不想進取。 柳井正警告員工，公司停滯不前時，所有員工必須認真考慮如何才能促進公司的進步，而不是睡在功勞簿上。

1998年6月，他提出了“abc”計劃，即all (全部)、better (更好)和change (改變)。 這次變革很快就顯示出效果，1999年8月，優衣庫的年銷售額突破了1000億日元大關，店鋪增加到了368家。

abc改革的重點是:。

1、迅速的銷售體制改革創新:迅速鎖定銷售品，以最快的速度開發生產。 將商品數量控制在200種左右，增加該商品的顏色和尺寸，以滿足客戶的需求。

2、打消市場營銷和商品開發計劃。

3、從總部主導轉變為店鋪自主運營，建立與“超級明星店長”制度和業績相關的一系列報酬體系，而不是對總部意志的簡單復印件。 由此確立了經營活動的中心是店鋪，店長才是企業的主角。

這次改革的出發點是站在顧客的立場上，把店鋪改造成對顧客來說很親近的地方。 柳井正特別指出，組織的發生是為了進攻，原來的模式只是為了防守。 隨著企業規模的增長，組織已經不再靈活運作，效率下降。

“不改革就會死”他說

擁抱中國這棵搖錢樹

近年來，中國已成為迅速銷售海外業務的增長引擎，但日本市場增長速度明顯放緩。

2019年度上半年，優衣庫大中華地區銷售額占22.3%，貢獻率達到約四分之一。 報告期間，受中國大陸市場強勁表現的推動，海外優衣庫收益達到5800億日元，比去年同期增長14.3%，經營溢利為884億日元，比去年同期增長9.6%。 這鮮明地應對了日本國內銷售、利潤增加放緩的現狀。 另外，優衣庫在東南亞和大洋洲等市場的銷售額上升，在美國市場也成功消除了赤字。

年，優衣庫在世界上開了100多家店，僅在中國就開了94家店，回到美國、英國，也進入了zara、h m總部所在的國家。 uniqlo作為世界主要企業品牌，優衣庫推出了gu、theory等7個子公司品牌，但這些新企業品牌的成長速度不同。

柳井正預計以每年80~100家店鋪的開店速度，大中華區每年將達到1000家店鋪，未來將達到3000家店鋪。 他說:“中國服裝市場有50兆日元( 3兆元)的控訴，決不減速?！?但是，為了降低今后對中國市場的依賴度，快速提銷作為繼日本、中國之后的“第三支箭”備受關注。

優衣庫的崛起與柳井正挽留中國市場的機會密切相關。

1978年中國大陸改革開放，柳井在大陸工廠生產衣服，轉移技術和生產線，采用日本退休熟練師傅的監督。 這使優衣庫能夠提供低價高質量的衣服。

優衣庫于2001年進入中國，為了不重蹈倫敦開店的復轍，通過一步一步的腳步以“單店收益”為目標。 因此，優衣庫于2005年末關閉了北京、上海、杭州等9家店鋪，集中于上海店的迅速發展，最終在中國市場站穩腳跟。

年，優衣庫世界上最大的旗艦店在上海定居下來。 這一年，雄心勃勃的柳井正發表了更大的目標:年達到世界第一，銷售額達到5萬日元。 達到了這個目標，他甚至放棄了退休的計劃。

但是，之后的漲價戰略失誤，凈利潤暴跌了56%。 柳井正( 68歲)承認“計劃”失敗。

挫折后，優衣庫盡快調整營銷戰略，年天氣寒冷，heattech、輕便裝、巖棉、運動服、熱褲等防寒衣物銷量增長，優衣庫業績重振。

馬云說自己最崇拜的企業是星巴克和優衣庫。 “世界上有很多賣衣服的人，只有他賣優衣庫成了日本第一個有錢人?！?/p>

現在，優衣庫所屬的快餐店在世界上有3445家，僅中國大陸就超過660家，世界年收入2.13兆日元，每年銷售超過10億件服裝，世界7人中就有1人相當于顧客。

伴隨海外擴張、多樣性的過激努力，確實是不為人知的高風險。

優衣庫情況良好的時候，柳井正表示70歲以上進入職業倒計時，卸任ceo后也將繼續擔任會長。 新的ceo不是從外部招聘，而是從40名以上的執行董事等內部選出的。

柳井正的兩個兒子擔任企業的高級副總裁，柳井正以前否認將企業繼承給兒子。 他說:“我將來不想把財產留給子孫，也不想找職業經理接手集團。 我想找一個真正擁有優衣庫dna，深刻理解優衣庫價值觀的人承擔將來的管理業務。 ”。

柳井正放手。 這艘大船還能穩定地走遠嗎？

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