本文來自微信公共平臺《中國公司家雜志》,作者:楊倩。

在快速時尚之路的今天,優衣庫主要在向世界銷售基本商品的同時,雄心勃勃地想成為世界上最大的服裝零售商。

在一線城市的白領階層,衣柜里至少有一兩件優衣庫。

看起來與時尚“絕緣”的優衣庫,達成了日本第一個富柳井正和他的約4000億規模的服裝零售帝國。

在最近公布的福布斯2019日本富豪排行榜上,優衣庫的創始人柳井正再次名列第一。 這是2009年以來,柳井正第五次登上富豪的頂峰,老對手軟銀總裁孫正義跌至第二位。

隨著優衣庫的大銷售,作為優衣庫母公司快速銷售企業的創業者,柳井正身家比去年增加了56億美元,達到了249億美元(約1670億人民幣)。

4月11日,優衣庫發表了2019年度上半年的財務報告,截至2019年2月28日,集團銷售額為1.27兆日元(約763億人民幣),比去年同期增長6.8%。 純利潤為1140億日元,增長9.5%,均創歷史新高。

發表財務報告后,迅銷的股價4月12日增長了7.89%,為5.98萬日元( 3600元),市場價格約為6.35兆日元(約3807億元)。 現在,柳井正及其家人持有第一出售的49%的股份。

柳井正的私人服裝風格樸素,說話緩慢,熱衷于自己公司品牌的“加鹽”,全身合計消費在400元以下。 外表不好的他是世界第三大服裝零售商的領袖,柳井正作為時尚圈的清流成功的秘密是什么? 優衣庫到底靠什么抓住年輕一代的心和錢袋?

【熱門】日本首富、優衣庫創始人柳井正是怎么煉成的?

兒子繼承父親的位子

1949年,柳井正滿月之際,父親柳井等人在山口縣開了一家叫“小郡商事”的小店,為銀行證券公司定制了高級西裝。 父親性急又嚴厲,柳井正小時候很淘氣。 父親總是當面訓斥我。 因為柳井正從小就害怕見到他。

柳井正18歲進入早稻田大學,大學畢業后閑逛,但由于父親的強烈要求,進入百貨店“佳世客”,成為了送貨員。 厭倦了無聊的補充事業,柳井正干脆辭職,回家繼承家業直到結婚。

當時小郡商事有600萬日元的資金,但整個店鋪效率低下,瀕臨破產。 生意一開始,柳井正有自己的想法,但老店員們相繼辭職了。 但是,父親沒有責備他就把賬目給了他。 那一刻,25歲的柳井正決定拼命經營企業。

從商品采購、陳列、整理庫存到接待、會計、清掃,事情一定要自己做,和剩下的一個店員掌管店內事務,整天忙著,柳井正也漸漸有了自己的心得。 給顧客量身體剪衣服,最終銷售商品,使他感到了豐富的成就感。

后來他敏銳地認識到休閑服裝市場更有潛力。 這開了幾家美國休閑服裝專賣店,因為當時休閑服裝的價格不便宜。

在這期間,他去美國視察,深受自助休閑超市的感動,后來成為優衣庫“help yourself”的經營宗旨。 為了讓年輕人得到便宜且高質量的商品,柳井正心中理想的服裝店模式逐漸明確,“隨時可以選擇衣服的巨大倉庫”來源于“unique clothing ware house”的店名,“uniclo”

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1984年6月2日,廣島誕生了第一家優衣庫。 四年后,企業在香港設立了合資企業,文人手誤把字母c寫在q上,柳井正寧可覺得“uniqlo”的視覺效果更好,這是錯誤的,一直沿用到現在。

日本當時處于經濟衰退期,優衣庫的衣服價格從1000日元到1900日元,很受顧客歡迎。 因為促銷到了,在開店第一天的門庭若市,商品急速銷售,必須對客流加以限制。 第二年,又開了兩家店。

世俗觀念認為便宜不是好東西,柳井正偏偏要打破,有意生產“物美價廉”的服裝。 因此,企業需要從商品企劃、生產、物流配送、銷售的全產業鏈實施監視,嚴格執行“匠工程”產品的質量標準。

1999年2月1日,優衣庫母公司的快銷在東京證券交易所的主板上市,在柳井正告訴父親這個好消息的第五天,父親去世了。 那天是柳井正50歲的生日,與79歲的父親永遠告別。 在葬禮上柳井正第一次當眾大哭。 他說,父親是我一生中最大的同行競爭對手。

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一勝九負

柳井正持續了30多年,直到繼承家族公司成為日本第一個有錢人。 在這期間,優衣庫發生了起伏,經歷了很多巨浪,蛻變,風光背后,實際上失敗的嘗試在增加,這些都歸結為他“一勝九負”。

從最初的代理銷售模式到聘請專業設計師,優衣庫走了彎路。

第一次爆炸后,開業不到3年,優衣庫的銷售額開始大幅下降,資金周轉也陷入了困境。 當時企業的擴大速度太快,一方面很難供應暢銷商品,另一方面是滯銷商品的庫存倉庫。 因為這個優衣庫開始考慮在海外開工廠。

因為優衣庫沒有獨立的設計師,所以有時委托工廠生產的服裝不盡如人意,只能減價出售。 1987年,柳井正聘請了專業設計師,生產“原創”的服裝。 因此,他去了法國巴黎,讓躲了多年的prada設計師jil sander出山,讓優衣庫增加流行元素。 之后,優衣庫在東京、紐約、巴黎、米蘭設立了研究開發中心,繼下一季度的流行因素之后開發了新產品的服裝。

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1991年,柳井正將企業更名為“迅速銷售”,意味著迅速銷售,并開展連鎖經營模式,大規模擴建店鋪。 同年9月,制定了“每年30家店,3年100家店,同時發售”的大目標。 他也一直對員工說,人必須有遠大的目標,不能追求安逸,必須冷酷無情,把目標定得盡可能高。

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1994年7月14日,迅速銷售在廣島證券交易所登陸,第二天股價上漲了一倍。 晚上,134億日元入賬,優衣庫繼續擴大店鋪,3年后在東京證券交易所第2板登陸。 1997年11月,直營店超過300家。

伴隨著高亢的資本動作,是一系列的失敗。 首先是紐約三叉戟。 1994年,優衣庫計劃在紐約設立全資子公司,在美國收集時尚新聞,在日本設計,委托工廠加工生產。 1995年秋天,優衣庫新產品在紐約上市。 雖然是東亞暢銷的單調基本模式,但在北美全滅。 之后,由于美日兩地的報道交流不順利,苦思冥想3年后,紐約的子公司宣布解散。

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其次,優衣庫在收購、多樣性方面也付了很多學費。 1996年,企業購買了東京童裝企業VM的85%的所有權,但意外的是很快就遭遇了母公司的商標侵權訴訟。 收購8個月后,訴訟增加了連續損失,vm被迫破產清算。

1997年,優衣庫試圖發售體育貨款、家庭金錢企業品牌,但由于與優衣庫的定位不明確,所以壓迫了優衣庫原企業品牌的生存空之間,開設了30家以上的店鋪后,柳井正決定關閉店鋪。

2003年3月,優衣庫在英國的店鋪擴大到21家店鋪時,雖然出現了赤字,但最后宣布關閉16家店鋪。

柳井正說:“失敗是創傷,但也隱藏著對下一次成功的希望胚芽?!?/p>

重要的是,做出失敗的評價后,能否馬上退出,及時止損是最明智的決定。

爆品哲學

優衣庫之所以成功,是因為挖掘了顧客對基本模特的訴求,在時尚千變萬化中找到了生存之路。

價格低廉的百合,基金很難過時,優衣庫性價比非常高,打破了年齡、身份的圈子。 然后,在基本模型中,加上設計感要素,單品顏色豐富,選擇馀地大。 例如,設計師的合作金、符合流行文化的ut (印花t恤)很受顧客歡迎。 除此之外,優衣庫還在繼續開發新技術、新面料。 2000年以后,bra-t (胸罩)、heattech (輕薄發熱內衣)繼續沿用爆炸品的道路。

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柳井正表示,優衣庫企業品牌的服裝無論是億萬富翁、中產階級還是追求低價的顧客,在迅速變化的時尚零售市場中,實際的經營都由年輕人負責,發現內在年輕人的喜好,根據市場的變化迅速進行評價

柳井正說,優衣庫永遠的課題是通過努力追求低價格、高質量商品的極限。 這不容易,但“往往‘窄門’是通往成功的捷徑”。

最典型的例子是巖棉產品,通過自主的研究開發改良生產,優衣庫實現了巖棉的大量生產,在色彩豐富方面取得了很大突破,本來價格在1萬日元左右,色彩有限,把滑雪服上應用的高端巖棉作為平民

搖滾襯衫成了優衣庫成功的爆破點。

1998年11月,優衣庫東京原宿店開業,“優衣庫搖滾,1900日元”的廣告遍布街頭、車站、地鐵車輛,這個價格相當于日本上班族日薪的1/10。 開業當天,是顧客排著長隊搶購的爆炸性景象。 這一年,優衣庫的銷售額首次突破1000億日元,稅前利潤達到141億日元,多次掙扎的優衣庫復蘇了。

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2000年秋冬,優衣庫陸續發售51種顏色的石棉襯衫,計劃銷售1200萬件,最后銷售2600萬件,成為優衣庫最受歡迎的單品。

但是好景色不長。 到了2001年8月,優衣庫的新商品開發無力,銷售再次走下坡路。

這是因為在巖棉的銷售熱潮中,企業過著安逸的日子,不想進取。 柳井正警告員工,公司停滯不前時,所有員工必須認真考慮如何才能促進公司的進步,而不是睡在功勞簿上。

1998年6月,他提出了“abc”計劃,即all (全部)、better (更好)和change (改變)。 這次變革很快就顯示出效果,1999年8月,優衣庫的年銷售額突破了1000億日元大關,店鋪增加到了368家。

abc改革的重點是:。

1、迅速的銷售體制改革創新:迅速鎖定銷售品,以最快的速度開發生產。 將商品數量控制在200種左右,增加該商品的顏色和尺寸,以滿足客戶的需求。

2、打消市場營銷和商品開發計劃。

3、從總部主導轉變為店鋪自主運營,建立與“超級明星店長”制度和業績相關的一系列報酬體系,而不是對總部意志的簡單復印件。 由此確立了經營活動的中心是店鋪,店長才是企業的主角。

這次改革的出發點是站在顧客的立場上,把店鋪改造成對顧客來說很親近的地方。 柳井正特別指出,組織的發生是為了進攻,原來的模式只是為了防守。 隨著企業規模的增長,組織已經不再靈活運作,效率下降。

“不改革就會死”他說

擁抱中國這棵搖錢樹

近年來,中國已成為迅速銷售海外業務的增長引擎,但日本市場增長速度明顯放緩。

2019年度上半年,優衣庫大中華地區銷售額占22.3%,貢獻率達到約四分之一。 報告期間,受中國大陸市場強勁表現的推動,海外優衣庫收益達到5800億日元,比去年同期增長14.3%,經營溢利為884億日元,比去年同期增長9.6%。 這鮮明地應對了日本國內銷售、利潤增加放緩的現狀。 另外,優衣庫在東南亞和大洋洲等市場的銷售額上升,在美國市場也成功消除了赤字。

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年,優衣庫在世界上開了100多家店,僅在中國就開了94家店,回到美國、英國,也進入了zara、h m總部所在的國家。 uniqlo作為世界主要企業品牌,優衣庫推出了gu、theory等7個子公司品牌,但這些新企業品牌的成長速度不同。

柳井正預計以每年80~100家店鋪的開店速度,大中華區每年將達到1000家店鋪,未來將達到3000家店鋪。 他說:“中國服裝市場有50兆日元( 3兆元)的控訴,決不減速?!?但是,為了降低今后對中國市場的依賴度,快速提銷作為繼日本、中國之后的“第三支箭”備受關注。

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優衣庫的崛起與柳井正挽留中國市場的機會密切相關。

1978年中國大陸改革開放,柳井在大陸工廠生產衣服,轉移技術和生產線,采用日本退休熟練師傅的監督。 這使優衣庫能夠提供低價高質量的衣服。

優衣庫于2001年進入中國,為了不重蹈倫敦開店的復轍,通過一步一步的腳步以“單店收益”為目標。 因此,優衣庫于2005年末關閉了北京、上海、杭州等9家店鋪,集中于上海店的迅速發展,最終在中國市場站穩腳跟。

年,優衣庫世界上最大的旗艦店在上海定居下來。 這一年,雄心勃勃的柳井正發表了更大的目標:年達到世界第一,銷售額達到5萬日元。 達到了這個目標,他甚至放棄了退休的計劃。

但是,之后的漲價戰略失誤,凈利潤暴跌了56%。 柳井正( 68歲)承認“計劃”失敗。

挫折后,優衣庫盡快調整營銷戰略,年天氣寒冷,heattech、輕便裝、巖棉、運動服、熱褲等防寒衣物銷量增長,優衣庫業績重振。

馬云說自己最崇拜的企業是星巴克和優衣庫。 “世界上有很多賣衣服的人,只有他賣優衣庫成了日本第一個有錢人?!?/p>

現在,優衣庫所屬的快餐店在世界上有3445家,僅中國大陸就超過660家,世界年收入2.13兆日元,每年銷售超過10億件服裝,世界7人中就有1人相當于顧客。

伴隨海外擴張、多樣性的過激努力,確實是不為人知的高風險。

優衣庫情況良好的時候,柳井正表示70歲以上進入職業倒計時,卸任ceo后也將繼續擔任會長。 新的ceo不是從外部招聘,而是從40名以上的執行董事等內部選出的。

柳井正的兩個兒子擔任企業的高級副總裁,柳井正以前否認將企業繼承給兒子。 他說:“我將來不想把財產留給子孫,也不想找職業經理接手集團。 我想找一個真正擁有優衣庫dna,深刻理解優衣庫價值觀的人承擔將來的管理業務。 ”。

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柳井正放手。 這艘大船還能穩定地走遠嗎?

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