數(shù)據(jù)支持|梯度大數(shù)據(jù)
編輯:在涌容資產(chǎn)和格隆匯共同舉辦的每周日高端線閉門共享活動“集思錄大咖啡館面對面”中,本期嘉賓韓旭東先生帶來了服裝領(lǐng)域全球視角的思考。 服裝領(lǐng)域在中國是什么生意? 中國服裝領(lǐng)域迅速發(fā)展到今天,還沒有出現(xiàn)能與耐克、阿迪等匹敵的大企業(yè),未來有機會嗎?
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服裝領(lǐng)域在中國是什么生意?
中國服裝領(lǐng)域從80年代開始,到年的20年間,市場從0到1,從無到有企業(yè)品牌從意識到企業(yè)品牌升級逐漸覺醒的路線從線下到電商,再從全路線競爭。 以年為分水嶺,中國服裝領(lǐng)域分為兩個階段。
年前,中國服裝領(lǐng)域從無到有的功能滿足。 從無到有的道路從一二線城市擴展到三四線城市。
年后,隨著渠道成熟,企業(yè)品牌增多,全球化競爭加劇,服裝領(lǐng)域表現(xiàn)出更加個性化、多樣化的升級。 服裝領(lǐng)域從有開始進化到良好的精神屬性滿足階段。
與其他費用品相比,年前,美國、七匹狼等服裝企業(yè)品牌的收益率,無論是從凈利潤上增加還是從roe上立場都非常好,不亞于青島啤酒、綠色電氣等企業(yè)。
為什么會有這樣的繁榮? 因此,階段性服裝滿足了從無到有的功能性訴求。 在這種情況下,服裝公司更像是渠道而不是企業(yè)品牌。 很多服裝企業(yè)是選擇產(chǎn)品的商業(yè)模式,依靠供應(yīng)商的設(shè)計來選擇,沒有自己的設(shè)計和生產(chǎn)。
此時的多家服裝企業(yè)品牌企業(yè)部分自營,越來越多的是二級代理,根據(jù)加盟的方法,扎根于不同層次的城市。 所以,美國、七匹狼等企業(yè)不是真正意義上的企業(yè)品牌企業(yè),而是像供應(yīng)鏈管理企業(yè)或渠道管理企業(yè)一樣的角色。
從0到1的過程中,一線很難迅速發(fā)展,所以可以去二線。 到2000年,一線是主戰(zhàn)場,之后國際大牌進入二線城市后,這些企業(yè)品牌開始迅速發(fā)展到二三線。 年后,國際巨頭通過電商進入二三線,這些企業(yè)受到了極大的壓迫。 所以,年前,服裝企業(yè)可以賺錢,第一他們承擔(dān)著渠道的功能,建立和擴展了一條深渠道,通過加盟等方法,從一線迅速發(fā)展到二三四五線城市,吃光了紅利。
因此,年以后,國內(nèi)的服裝企業(yè)發(fā)生了很大的變化,原來的加盟制必須轉(zhuǎn)換成零售。 此時,渠道不成為特征。 零售是一種新的方法,服裝企業(yè)需要參與越來越多的產(chǎn)品、設(shè)計等環(huán)節(jié),因此這些渠道型企業(yè)品牌經(jīng)歷了巨大的挫折。 以美國為例,年后美國roe迅速下降,資產(chǎn)效率極度萎縮。
從渠道企業(yè)進化為產(chǎn)品企業(yè),服裝與其他相比沒有特別的屬性。 服裝的分類非常多,但迄今為止與家電、手機、調(diào)味料、乳制品等相比,服裝的產(chǎn)品屬性逐漸下降,精神屬性逐漸增加。 但是,精神屬性可以使服裝獲得定價權(quán)和高毛利,但很難定義,非常模糊。 比如服裝到底要滿足什么樣的精神需求,集團的歸宿or要自我實現(xiàn)嗎? 如何形成企業(yè)品牌,應(yīng)對不同顧客千變?nèi)f化的個性追求?
因此,服裝領(lǐng)域最難的是呼吁不可預(yù)測性,從而擴大收入規(guī)模、維持原價銷售率、提高銷售率不容易,無法維持。
如果服裝企業(yè)想擴大收入規(guī)模,就需要擴充sku滿足所有人的訴求,但服裝公司的準備工作是半年到一年前,是否真的能被顧客接受還不清楚。 這個必須保證能管理庫存。 否則,第一季度過去了,商品賣不出去,庫存積壓。
根據(jù)統(tǒng)計,正式銷售率在服裝領(lǐng)域大概只有50%-60%的產(chǎn)品在季節(jié)內(nèi)可以正式銷售,剩下的40%左右在季節(jié)內(nèi)不能正式銷售,所以利潤率差別很大,資金拖欠嚴重,打折銷售對企業(yè)品牌造成很大的損害。 因此,一線企業(yè)品牌在二線城市銷售,二線企業(yè)品牌在三線城市銷售,這種一級一維折扣銷售形成了愛庫存、唯品會等企業(yè)。
因此,服裝企業(yè)為了維持企業(yè)品牌,維持健康的原價銷售率,必須對產(chǎn)品的訴求和產(chǎn)品的定義進行非常正確的定位。 否則,就會陷入庫存的困境。
商品的銷售率,即商品是原價還是折扣,全部銷售。 如果真正的銷售率不高,就會嚴重影響商品銷售率,發(fā)生庫存積壓,影響資金的流動性,企業(yè)整體周轉(zhuǎn)變得困難。 因此,實現(xiàn)規(guī)模擴大,維持原價銷售率,提高商品銷售率非常困難。
但是相反,如果不追求大規(guī)模,能在細分的行業(yè)精耕一個品種嗎? 答案是肯定的,像現(xiàn)在這樣很多精煉企業(yè)品牌非常滋潤,而且a股上市的企業(yè),比如比爾芬,在自己的高爾夫服裝行業(yè)非常好,各種運營指標(biāo),再購買率健康,今年這個企業(yè)股價有近兩倍的漲幅。
所以維持小而美麗的生意沒有問題,但要達成數(shù)百億、數(shù)千億,就有“三角不可能”的問題。
兩種模型分析了不同的標(biāo)價銷售率、折扣率對毛利率和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流整體的影響。
型號1000sku,三個批次的正價格銷售率分別為50%、40%、40%,最終導(dǎo)致36000到16000的凈利潤差異。 如果取得不同的折扣,也會造成凈利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流的巨大差異,可以從16000元的凈現(xiàn)金收入變成-4000~-16000的凈現(xiàn)金收入。
模型2 :如果有不同的sku數(shù)量、不同的折扣,也會對凈利潤、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生很大的影響。
因此,為了維持持續(xù)增長,在中間的各種運營效率沒有被完全控制的情況下,即使正價格的銷售率從50%下降到40%,也會對凈利潤、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生非常大的負面影響。 這也是服裝企業(yè)難以做大的理由之一。
因此,我們認為服裝領(lǐng)域現(xiàn)階段的核心矛盾是多品種訴求、多品種訴求的迅速變化和批量緩慢供應(yīng)滿意之間的矛盾。 申訴多,變化快,供給跟不上,三角出現(xiàn)不可能。
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能創(chuàng)造出巨大的企業(yè)嗎?
成為大型企業(yè)需要什么條件?
那個服裝領(lǐng)域會出現(xiàn)巨大的企業(yè)嗎? 從世界范圍來看,無論是世界富裕的排名,還是企業(yè)的市場價格排名,都可以看到服裝領(lǐng)域規(guī)模很大的大企業(yè)。
(在本表中,截至2019年6月30日的最新數(shù)據(jù)全部用紅色表示,其余為所有數(shù)據(jù)。 )
nike的市值是1319億美元。其次Inditex(zara )最高時的市值是1200億美元,從去年開始大幅撤回,最新收盤價是823億美元,優(yōu)衣庫的市值是616億美元。 奢侈品lv的市值為1882億美元,屬于精神滿意的范疇,因此本文不詳細敘述。 從以上的排名可以看出,在以前就流傳著休閑服裝的體育行業(yè)中,也出現(xiàn)了大企業(yè)。 另一家非常特別的企業(yè)lululemon最近幾年發(fā)展很快,現(xiàn)在達到了235億美元。
這張表到去年為止,是過去10年幾個企業(yè)股價的復(fù)合增速,最快的是優(yōu)衣庫和申洲國際,lululemon。 其中,lululemon如果結(jié)合18、19年的數(shù)據(jù),復(fù)合增速約為20%左右。 nike、adidas計算到2019年復(fù)合增速將達到15%左右。 這些企業(yè)持續(xù)了10多年,不包括紅利的復(fù)合收益率,非常好。
那個服裝領(lǐng)域怎么能變大? 首先打破“不可能的三角”。 可以看出,對于zara、優(yōu)衣庫、申洲國際的成功路徑,最核心的是全產(chǎn)業(yè)鏈的供給管理。 全產(chǎn)業(yè)鏈的供給管理是一種手段,目的是提高反應(yīng)效率,打破不可能的三角,緩和呼吁迅速變化和供給減緩的核心矛盾。
以優(yōu)衣庫為例詳細解體。
例子分解:優(yōu)衣庫
優(yōu)衣庫采取的戰(zhàn)略核心是降低sku,只做基本的錢。 簡化多樣性的訴求,使選項成為必須。 基本款是企業(yè)最集中于布料的開發(fā)、價值成本的降低,通過削減能夠維持產(chǎn)品強性價比的sku,可以降低庫存風(fēng)險,性價比高的產(chǎn)品可以提高商品銷售率。 沒有快速多樣的訴求變化,難度減少,也有助于供應(yīng)鏈整體的管理。
優(yōu)衣庫除了集中型之外,還以直營店為中心。 直營可以更有效地管理店鋪和渠道的效率,放棄多樣性的訴求,集中精力管理靈活的供應(yīng)鏈和靈活的供應(yīng)管理系統(tǒng),從供應(yīng)商到渠道到終端的全部供應(yīng)鏈管理。
優(yōu)衣庫的模型容易學(xué)習(xí),但基本的功能屬性比精神屬性大,說到優(yōu)衣庫,客戶知道性價比很高。 那么優(yōu)衣庫的企業(yè)品牌價值是什么?
我個人理解,企業(yè)品牌只有一個作用,降低選擇和招聘過程中的價值成本。 會這么下降嗎? 企業(yè)品牌等于質(zhì)量,但這個質(zhì)量不等于良品率、一致通過率。 這個質(zhì)量是從原料到生產(chǎn)管理到配送系統(tǒng)到最終營銷端形成的可持續(xù)、可復(fù)制、高密度、高緯度的一系列工藝參數(shù),產(chǎn)品經(jīng)過10年、20年,可以保證其質(zhì)感、質(zhì)量、采用效果,正確地傳達給顧客 通過這種持續(xù)的傳達,使企業(yè)品牌扎根于客戶心中。
要實現(xiàn)這種傳遞,以化學(xué)纖維棉為原材料的哪個配合比可能是最好的,需要適應(yīng)各種環(huán)境,實現(xiàn)吸汗、輕薄、通氣等功能等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)組合。 什么樣的生產(chǎn)工序的時間配合比、效率配合比、質(zhì)量配合比是最好的。 比如,車離開多長時間,可以使不同布料的松散、密度有比較好的質(zhì)感。 這些都必須不斷地進行實驗和驗證,才能得到良好的參數(shù)。 如果這些都可以通過數(shù)字化實現(xiàn),就可以得到比較有效的做法論,得到最新的配合比。 這是過去十年看到大企業(yè)到今天,緩和了供求矛盾的結(jié)論。
與過去十年相比,新的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)給領(lǐng)域帶來了新的快速發(fā)展機會。
首先,提高了社會全供應(yīng)鏈管理的透明度和靈活性。 工廠的管理能力持續(xù)提高,工廠的柔性制造、柔性管理大幅度提高,交貨周期大幅度縮短,例如申洲國際最快的發(fā)貨時間是15天,對方需要30天。 這通過對整個供應(yīng)鏈的管理提高了端到端的供應(yīng)鏈管理效率。 這在過去的20年里是無法實現(xiàn)的。 未來的5g、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等技術(shù)和變革大大提高了供應(yīng)鏈的透明度和靈活性
高效的物流系統(tǒng)和電子商務(wù)的成熟為通道端的效率提高提供了巨大的空之間。 年后,安踏、李寧減少了倉庫,建設(shè)了工廠的直送倉庫,強化了工廠向零售終端和顧客的配送效率。
通過端到端數(shù)字化建設(shè)為產(chǎn)業(yè)鏈的透明度和有效管理提供了工具和可能性。 服裝產(chǎn)業(yè)鏈從前到后的效率提高,是縱向效率提高,橫向管理效率提高,在中國公司各環(huán)節(jié)比較少。 海外大型企業(yè)正在橫向提高公司hr、財務(wù)、it、銷售等的管理效率。 這其次,中國公司可以深入挖掘改革的方向。
過去的服裝領(lǐng)域是增量分紅,單純出售襪子、鞋子可以成為地區(qū)第一筆財富,但現(xiàn)在的效率分紅大于增量分紅,特別是在以前傳遞的領(lǐng)域,資金陷入增量陷阱。
其次,控訴的洞察和發(fā)掘是許多非功能服裝變革的必由之路。 服裝領(lǐng)域已經(jīng)完成了從無到有的階段,現(xiàn)在處于從有到好的階段。 而且,這個領(lǐng)域最早開放全球化競爭,無論海外企業(yè)品牌進入國內(nèi)還是中國企業(yè)走出去,都是最早的。 隨著EC系統(tǒng)的接觸不斷深入,三四線城市購買世界大佬也非常容易。 從好到有,“好”是什么? 在服裝領(lǐng)域如何發(fā)現(xiàn)內(nèi)在,發(fā)掘自己的“好”,是另一個可以深入思考的問題。
當(dāng)然,之所以像運動鞋這樣的功能屬性很強,是因為依靠研究開發(fā)的積累。 因此,很多企業(yè)在面料、技術(shù)、技術(shù)等方面都有障礙。 所以,全球體育產(chǎn)業(yè)的cr2或cr5非常高,一直在提高,不太引人注目。 另外,多樣性各方面的數(shù)字渠道提供了洞察顧客精神屬性的精確工具,也提高了實現(xiàn)這些企業(yè)品牌企業(yè)更精細的管理的可能性。
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在中國體育服裝領(lǐng)域,誰有很大的機會?
服裝領(lǐng)域的運動服裝,功能性顯著,鞋比服裝功能性強,需要研究開發(fā)的積累,所以大型的積累非常深。 年以后,adidas、nike兩市的占有率持續(xù)上升。 中國的體育服裝cr5約為75%,cr2約為40%,越來越集中。 在運動服裝領(lǐng)域,產(chǎn)品的休閑化、時尚化傾向引人注目,市場空之間持續(xù)擴大。
運動服裝領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈非常完整,自制與odm并存,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)清晰,產(chǎn)業(yè)鏈集中度持續(xù)提高,全產(chǎn)業(yè)鏈全球化趨勢已確定。 例如,申洲國際向世界供應(yīng)方的滲透速度持續(xù)提高,adidas、nike、普洱、優(yōu)衣庫在四家的占有率平均在15%以上,正在上升。
體育全球化帶來體育服裝領(lǐng)域營銷方法的全球化+本地化的共存,帶來從有到良水平的產(chǎn)品升級,網(wǎng)上全渠道的高速發(fā)展。
中國的體育服裝代表是李寧和安踏。
李寧從1990年創(chuàng)立到2000年,這十年增長很快,主要依靠全國滲透紅利和李寧的個人企業(yè)品牌效應(yīng)。 2000年至2008年,下沉階段,第一邏輯是渠道擴張和三四五線滲透率年-年,全國服裝領(lǐng)域滲透率紅利逐步告一段落,nike、adidas等外國企業(yè)品牌強大的企業(yè)品牌力量和網(wǎng)絡(luò)電子商從一二線到三四線
從2008年開始,李寧、安踏、特步、361°等企業(yè)的庫存開始增加,效率非常低。 年,李寧進行了效率改革,整理舊庫存,升級產(chǎn)品,整理供應(yīng)商系統(tǒng),提高渠道效率,靈活提高供應(yīng)鏈等,但觸犯了很多人的利益,失敗了。 年后,李寧回歸企業(yè),深化改革,18億次回購淘汰全渠道庫存,甩掉負擔(dān)重建產(chǎn)品力量和渠道力量,提高了效率。 置死地而后生,股價、業(yè)績發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。
力量重建主要體現(xiàn)在以下方面:降低原來高占比的非核心商品,再次聚焦,設(shè)計師使用運動時尚化,不是一項全運動,而是用“中國李寧”四個字定位“新國潮”,準確地講是新一代90后的愛國情結(jié) 通過不同渠道的各個方面的復(fù)蓋,新產(chǎn)品大幅增加,新產(chǎn)品精度提高以前李寧每次做一個變更,都在央視做廣告進行電視營銷,中國李寧從紐約時尚周開始直接強勢 所以,與對方安踏相比,李寧在過去兩年最大的變化是充分利用新的營銷方法、新的渠道方法,更正確地進行訴求。 中國過去十年最大的成果是移動網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的完整性,李寧利用它找到了繼續(xù)發(fā)掘正確訴求的方法論。
減少第三方渠道,增加自營,增加電力運營商自營。 這提高了所有渠道的透明度和數(shù)字化,提高了預(yù)測精度,提高了供應(yīng)鏈的靈活性,提高了所有產(chǎn)業(yè)鏈在線下和供應(yīng)商的集成。 供給從以往的90天縮短到現(xiàn)在的50天左右。
原料庫存增加,半成品庫存減少,全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化,使用各種工具提高了營銷的精度。 李寧的庫存不會隨著revenue的增加而增加,但安踏的revenue增加20%的話庫存就會增加20%。
而且李寧過去都是odm,今年開始是自營工廠,云南9條生產(chǎn)線的自營工廠今年上線,相對提高自營供應(yīng)鏈的比例,構(gòu)建整個供應(yīng)鏈,滿足更好的供應(yīng)鏈靈活性和靈活性。
因此,這次改革的深化帶來了庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高,精準營銷降低了廣告價格,廣告支出占收入和安踏,產(chǎn)品力量的提高,產(chǎn)品單價、毛利率都在上升。
安踏從年開始從服裝領(lǐng)域的危機中振作起來,重視研發(fā)投入,每年5%左右的研發(fā)費用率,是同行的3倍以上,建設(shè)國內(nèi)最大的實驗室和材料中心的檢測中心,制造端的自營和odm模式非常成熟,全廠的數(shù)字化 李寧這幾年致力于市場營銷,沒有自己的工廠,從今年開始建設(shè)工廠,研發(fā)主要依靠供應(yīng)商。 因此,研究開發(fā)費、產(chǎn)品力低于安踏,asp和毛利率也較低。 依靠強大的產(chǎn)品力,收購fila,重新配置fila的企業(yè)品牌力,可以進一步提高產(chǎn)品力,fila的t恤可以銷售到400-1000,李寧與之相比asp相差3-5倍。
安踏供應(yīng)鏈方面做得很好,但與李寧相比,安踏在訴求的發(fā)現(xiàn)上李寧不強,在渠道和企業(yè)品牌的構(gòu)建上也弱于李寧。 特別是李寧具有個人企業(yè)形象的天然特征,這比不上安踏。 李寧在電商渠道、數(shù)字營銷方面具有先進性特征,但天貓開放數(shù)字營銷平臺面向所有企業(yè)品牌,李寧的這一先進性特征能持續(xù)多久? 這需要持續(xù)的關(guān)注。
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總結(jié)一下
中國服裝業(yè)已經(jīng)從無到有的階段到現(xiàn)在,過去領(lǐng)域的核心矛盾是快速多樣變化的訴求與質(zhì)量化緩慢調(diào)整的供給管理之間的矛盾,優(yōu)衣庫和zara通過兩種方式緩解并輝煌起來。 但是,現(xiàn)在特別是中國,高效的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和社會化物流基礎(chǔ)設(shè)施和中國服裝制造領(lǐng)域的持續(xù)進化,為企業(yè)品牌制造商的可能性提供了非常堅實的基礎(chǔ),多樣性工具是尋求緩和供給之間領(lǐng)域的核心矛盾的持續(xù)優(yōu)化的可能性
正確的精神訴求發(fā)現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)內(nèi)在和方法論可能是企業(yè)品牌企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。 全供應(yīng)鏈效率的提高是申洲國際等許多制造企業(yè)的持續(xù)壁壘來源。 另外,公司橫向管理效率提高的可能性也值得發(fā)掘。 這些方面可以繼續(xù)關(guān)注中國服裝領(lǐng)域的未來。
企業(yè)品牌是企業(yè)品牌的理由不僅是能保證質(zhì)量,也是由質(zhì)感、產(chǎn)品一致性、加工精度、材料穩(wěn)定性和創(chuàng)新的結(jié)合等數(shù)據(jù)組成的綜合參數(shù)系統(tǒng),利用現(xiàn)有的各種工具形成這個參數(shù),這個參數(shù)
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