數(shù)據(jù)支持|梯度大數(shù)據(jù)

編輯:在涌容資產(chǎn)和格隆匯共同舉辦的每周日高端線閉門共享活動“集思錄大咖啡館面對面”中，本期嘉賓韓旭東先生帶來了服裝領(lǐng)域全球視角的思考。 服裝領(lǐng)域在中國是什么生意？ 中國服裝領(lǐng)域迅速發(fā)展到今天，還沒有出現(xiàn)能與耐克、阿迪等匹敵的大企業(yè)，未來有機會嗎？

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服裝領(lǐng)域在中國是什么生意？

中國服裝領(lǐng)域從80年代開始，到年的20年間，市場從0到1，從無到有企業(yè)品牌從意識到企業(yè)品牌升級逐漸覺醒的路線從線下到電商，再從全路線競爭。 以年為分水嶺，中國服裝領(lǐng)域分為兩個階段。

年前，中國服裝領(lǐng)域從無到有的功能滿足。 從無到有的道路從一二線城市擴展到三四線城市。

年后，隨著渠道成熟，企業(yè)品牌增多，全球化競爭加劇，服裝領(lǐng)域表現(xiàn)出更加個性化、多樣化的升級。 服裝領(lǐng)域從有開始進化到良好的精神屬性滿足階段。

與其他費用品相比，年前，美國、七匹狼等服裝企業(yè)品牌的收益率，無論是從凈利潤上增加還是從roe上立場都非常好，不亞于青島啤酒、綠色電氣等企業(yè)。

為什么會有這樣的繁榮？ 因此，階段性服裝滿足了從無到有的功能性訴求。 在這種情況下，服裝公司更像是渠道而不是企業(yè)品牌。 很多服裝企業(yè)是選擇產(chǎn)品的商業(yè)模式，依靠供應(yīng)商的設(shè)計來選擇，沒有自己的設(shè)計和生產(chǎn)。

此時的多家服裝企業(yè)品牌企業(yè)部分自營，越來越多的是二級代理，根據(jù)加盟的方法，扎根于不同層次的城市。 所以，美國、七匹狼等企業(yè)不是真正意義上的企業(yè)品牌企業(yè)，而是像供應(yīng)鏈管理企業(yè)或渠道管理企業(yè)一樣的角色。

從0到1的過程中，一線很難迅速發(fā)展，所以可以去二線。 到2000年，一線是主戰(zhàn)場，之后國際大牌進入二線城市后，這些企業(yè)品牌開始迅速發(fā)展到二三線。 年后，國際巨頭通過電商進入二三線，這些企業(yè)受到了極大的壓迫。 所以，年前，服裝企業(yè)可以賺錢，第一他們承擔(dān)著渠道的功能，建立和擴展了一條深渠道，通過加盟等方法，從一線迅速發(fā)展到二三四五線城市，吃光了紅利。

因此，年以后，國內(nèi)的服裝企業(yè)發(fā)生了很大的變化，原來的加盟制必須轉(zhuǎn)換成零售。 此時，渠道不成為特征。 零售是一種新的方法，服裝企業(yè)需要參與越來越多的產(chǎn)品、設(shè)計等環(huán)節(jié)，因此這些渠道型企業(yè)品牌經(jīng)歷了巨大的挫折。 以美國為例，年后美國roe迅速下降，資產(chǎn)效率極度萎縮。

從渠道企業(yè)進化為產(chǎn)品企業(yè)，服裝與其他相比沒有特別的屬性。 服裝的分類非常多，但迄今為止與家電、手機、調(diào)味料、乳制品等相比，服裝的產(chǎn)品屬性逐漸下降，精神屬性逐漸增加。 但是，精神屬性可以使服裝獲得定價權(quán)和高毛利，但很難定義，非常模糊。 比如服裝到底要滿足什么樣的精神需求，集團的歸宿or要自我實現(xiàn)嗎？ 如何形成企業(yè)品牌，應(yīng)對不同顧客千變?nèi)f化的個性追求？

因此，服裝領(lǐng)域最難的是呼吁不可預(yù)測性，從而擴大收入規(guī)模、維持原價銷售率、提高銷售率不容易，無法維持。

如果服裝企業(yè)想擴大收入規(guī)模，就需要擴充sku滿足所有人的訴求，但服裝公司的準備工作是半年到一年前，是否真的能被顧客接受還不清楚。 這個必須保證能管理庫存。 否則，第一季度過去了，商品賣不出去，庫存積壓。

根據(jù)統(tǒng)計，正式銷售率在服裝領(lǐng)域大概只有50%-60%的產(chǎn)品在季節(jié)內(nèi)可以正式銷售，剩下的40%左右在季節(jié)內(nèi)不能正式銷售，所以利潤率差別很大，資金拖欠嚴重，打折銷售對企業(yè)品牌造成很大的損害。 因此，一線企業(yè)品牌在二線城市銷售，二線企業(yè)品牌在三線城市銷售，這種一級一維折扣銷售形成了愛庫存、唯品會等企業(yè)。

因此，服裝企業(yè)為了維持企業(yè)品牌，維持健康的原價銷售率，必須對產(chǎn)品的訴求和產(chǎn)品的定義進行非常正確的定位。 否則，就會陷入庫存的困境。

商品的銷售率，即商品是原價還是折扣，全部銷售。 如果真正的銷售率不高，就會嚴重影響商品銷售率，發(fā)生庫存積壓，影響資金的流動性，企業(yè)整體周轉(zhuǎn)變得困難。 因此，實現(xiàn)規(guī)模擴大，維持原價銷售率，提高商品銷售率非常困難。

但是相反，如果不追求大規(guī)模，能在細分的行業(yè)精耕一個品種嗎？ 答案是肯定的，像現(xiàn)在這樣很多精煉企業(yè)品牌非常滋潤，而且a股上市的企業(yè)，比如比爾芬，在自己的高爾夫服裝行業(yè)非常好，各種運營指標(biāo)，再購買率健康，今年這個企業(yè)股價有近兩倍的漲幅。

所以維持小而美麗的生意沒有問題，但要達成數(shù)百億、數(shù)千億，就有“三角不可能”的問題。

兩種模型分析了不同的標(biāo)價銷售率、折扣率對毛利率和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流整體的影響。

型號1000sku，三個批次的正價格銷售率分別為50%、40%、40%，最終導(dǎo)致36000到16000的凈利潤差異。 如果取得不同的折扣，也會造成凈利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流的巨大差異，可以從16000元的凈現(xiàn)金收入變成-4000~-16000的凈現(xiàn)金收入。

模型2 :如果有不同的sku數(shù)量、不同的折扣，也會對凈利潤、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生很大的影響。

因此，為了維持持續(xù)增長，在中間的各種運營效率沒有被完全控制的情況下，即使正價格的銷售率從50%下降到40%，也會對凈利潤、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生非常大的負面影響。 這也是服裝企業(yè)難以做大的理由之一。

因此，我們認為服裝領(lǐng)域現(xiàn)階段的核心矛盾是多品種訴求、多品種訴求的迅速變化和批量緩慢供應(yīng)滿意之間的矛盾。 申訴多，變化快，供給跟不上，三角出現(xiàn)不可能。

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能創(chuàng)造出巨大的企業(yè)嗎？

成為大型企業(yè)需要什么條件？

那個服裝領(lǐng)域會出現(xiàn)巨大的企業(yè)嗎？ 從世界范圍來看，無論是世界富裕的排名，還是企業(yè)的市場價格排名，都可以看到服裝領(lǐng)域規(guī)模很大的大企業(yè)。

(在本表中，截至2019年6月30日的最新數(shù)據(jù)全部用紅色表示，其余為所有數(shù)據(jù)。 ）

nike的市值是1319億美元。其次Inditex(zara )最高時的市值是1200億美元，從去年開始大幅撤回，最新收盤價是823億美元，優(yōu)衣庫的市值是616億美元。 奢侈品lv的市值為1882億美元，屬于精神滿意的范疇，因此本文不詳細敘述。 從以上的排名可以看出，在以前就流傳著休閑服裝的體育行業(yè)中，也出現(xiàn)了大企業(yè)。 另一家非常特別的企業(yè)lululemon最近幾年發(fā)展很快，現(xiàn)在達到了235億美元。

這張表到去年為止，是過去10年幾個企業(yè)股價的復(fù)合增速，最快的是優(yōu)衣庫和申洲國際，lululemon。 其中，lululemon如果結(jié)合18、19年的數(shù)據(jù)，復(fù)合增速約為20%左右。 nike、adidas計算到2019年復(fù)合增速將達到15%左右。 這些企業(yè)持續(xù)了10多年，不包括紅利的復(fù)合收益率，非常好。

那個服裝領(lǐng)域怎么能變大？ 首先打破“不可能的三角”。 可以看出，對于zara、優(yōu)衣庫、申洲國際的成功路徑，最核心的是全產(chǎn)業(yè)鏈的供給管理。 全產(chǎn)業(yè)鏈的供給管理是一種手段，目的是提高反應(yīng)效率，打破不可能的三角，緩和呼吁迅速變化和供給減緩的核心矛盾。

以優(yōu)衣庫為例詳細解體。

例子分解:優(yōu)衣庫

優(yōu)衣庫采取的戰(zhàn)略核心是降低sku，只做基本的錢。 簡化多樣性的訴求，使選項成為必須。 基本款是企業(yè)最集中于布料的開發(fā)、價值成本的降低，通過削減能夠維持產(chǎn)品強性價比的sku，可以降低庫存風(fēng)險，性價比高的產(chǎn)品可以提高商品銷售率。 沒有快速多樣的訴求變化，難度減少，也有助于供應(yīng)鏈整體的管理。

優(yōu)衣庫除了集中型之外，還以直營店為中心。 直營可以更有效地管理店鋪和渠道的效率，放棄多樣性的訴求，集中精力管理靈活的供應(yīng)鏈和靈活的供應(yīng)管理系統(tǒng)，從供應(yīng)商到渠道到終端的全部供應(yīng)鏈管理。

優(yōu)衣庫的模型容易學(xué)習(xí)，但基本的功能屬性比精神屬性大，說到優(yōu)衣庫，客戶知道性價比很高。 那么優(yōu)衣庫的企業(yè)品牌價值是什么？

我個人理解，企業(yè)品牌只有一個作用，降低選擇和招聘過程中的價值成本。 會這么下降嗎？ 企業(yè)品牌等于質(zhì)量，但這個質(zhì)量不等于良品率、一致通過率。 這個質(zhì)量是從原料到生產(chǎn)管理到配送系統(tǒng)到最終營銷端形成的可持續(xù)、可復(fù)制、高密度、高緯度的一系列工藝參數(shù)，產(chǎn)品經(jīng)過10年、20年，可以保證其質(zhì)感、質(zhì)量、采用效果，正確地傳達給顧客 通過這種持續(xù)的傳達，使企業(yè)品牌扎根于客戶心中。

要實現(xiàn)這種傳遞，以化學(xué)纖維棉為原材料的哪個配合比可能是最好的，需要適應(yīng)各種環(huán)境，實現(xiàn)吸汗、輕薄、通氣等功能等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)組合。 什么樣的生產(chǎn)工序的時間配合比、效率配合比、質(zhì)量配合比是最好的。 比如，車離開多長時間，可以使不同布料的松散、密度有比較好的質(zhì)感。 這些都必須不斷地進行實驗和驗證，才能得到良好的參數(shù)。 如果這些都可以通過數(shù)字化實現(xiàn)，就可以得到比較有效的做法論，得到最新的配合比。 這是過去十年看到大企業(yè)到今天，緩和了供求矛盾的結(jié)論。

與過去十年相比，新的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)給領(lǐng)域帶來了新的快速發(fā)展機會。

首先，提高了社會全供應(yīng)鏈管理的透明度和靈活性。 工廠的管理能力持續(xù)提高，工廠的柔性制造、柔性管理大幅度提高，交貨周期大幅度縮短，例如申洲國際最快的發(fā)貨時間是15天，對方需要30天。 這通過對整個供應(yīng)鏈的管理提高了端到端的供應(yīng)鏈管理效率。 這在過去的20年里是無法實現(xiàn)的。 未來的5g、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等技術(shù)和變革大大提高了供應(yīng)鏈的透明度和靈活性

高效的物流系統(tǒng)和電子商務(wù)的成熟為通道端的效率提高提供了巨大的空之間。 年后，安踏、李寧減少了倉庫，建設(shè)了工廠的直送倉庫，強化了工廠向零售終端和顧客的配送效率。

通過端到端數(shù)字化建設(shè)為產(chǎn)業(yè)鏈的透明度和有效管理提供了工具和可能性。 服裝產(chǎn)業(yè)鏈從前到后的效率提高，是縱向效率提高，橫向管理效率提高，在中國公司各環(huán)節(jié)比較少。 海外大型企業(yè)正在橫向提高公司hr、財務(wù)、it、銷售等的管理效率。 這其次，中國公司可以深入挖掘改革的方向。

過去的服裝領(lǐng)域是增量分紅，單純出售襪子、鞋子可以成為地區(qū)第一筆財富，但現(xiàn)在的效率分紅大于增量分紅，特別是在以前傳遞的領(lǐng)域，資金陷入增量陷阱。

其次，控訴的洞察和發(fā)掘是許多非功能服裝變革的必由之路。 服裝領(lǐng)域已經(jīng)完成了從無到有的階段，現(xiàn)在處于從有到好的階段。 而且，這個領(lǐng)域最早開放全球化競爭，無論海外企業(yè)品牌進入國內(nèi)還是中國企業(yè)走出去，都是最早的。 隨著EC系統(tǒng)的接觸不斷深入，三四線城市購買世界大佬也非常容易。 從好到有，“好”是什么？ 在服裝領(lǐng)域如何發(fā)現(xiàn)內(nèi)在，發(fā)掘自己的“好”，是另一個可以深入思考的問題。

當(dāng)然，之所以像運動鞋這樣的功能屬性很強，是因為依靠研究開發(fā)的積累。 因此，很多企業(yè)在面料、技術(shù)、技術(shù)等方面都有障礙。 所以，全球體育產(chǎn)業(yè)的cr2或cr5非常高，一直在提高，不太引人注目。 另外，多樣性各方面的數(shù)字渠道提供了洞察顧客精神屬性的精確工具，也提高了實現(xiàn)這些企業(yè)品牌企業(yè)更精細的管理的可能性。

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在中國體育服裝領(lǐng)域，誰有很大的機會？

服裝領(lǐng)域的運動服裝，功能性顯著，鞋比服裝功能性強，需要研究開發(fā)的積累，所以大型的積累非常深。 年以后，adidas、nike兩市的占有率持續(xù)上升。 中國的體育服裝cr5約為75%，cr2約為40%，越來越集中。 在運動服裝領(lǐng)域，產(chǎn)品的休閑化、時尚化傾向引人注目，市場空之間持續(xù)擴大。

運動服裝領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈非常完整，自制與odm并存，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)業(yè)鏈集中度持續(xù)提高，全產(chǎn)業(yè)鏈全球化趨勢已確定。 例如，申洲國際向世界供應(yīng)方的滲透速度持續(xù)提高，adidas、nike、普洱、優(yōu)衣庫在四家的占有率平均在15%以上，正在上升。

體育全球化帶來體育服裝領(lǐng)域營銷方法的全球化+本地化的共存，帶來從有到良水平的產(chǎn)品升級，網(wǎng)上全渠道的高速發(fā)展。

中國的體育服裝代表是李寧和安踏。

李寧從1990年創(chuàng)立到2000年，這十年增長很快，主要依靠全國滲透紅利和李寧的個人企業(yè)品牌效應(yīng)。 2000年至2008年，下沉階段，第一邏輯是渠道擴張和三四五線滲透率年-年，全國服裝領(lǐng)域滲透率紅利逐步告一段落，nike、adidas等外國企業(yè)品牌強大的企業(yè)品牌力量和網(wǎng)絡(luò)電子商從一二線到三四線

從2008年開始，李寧、安踏、特步、361°等企業(yè)的庫存開始增加，效率非常低。 年，李寧進行了效率改革，整理舊庫存，升級產(chǎn)品，整理供應(yīng)商系統(tǒng)，提高渠道效率，靈活提高供應(yīng)鏈等，但觸犯了很多人的利益，失敗了。 年后，李寧回歸企業(yè)，深化改革，18億次回購淘汰全渠道庫存，甩掉負擔(dān)重建產(chǎn)品力量和渠道力量，提高了效率。 置死地而后生，股價、業(yè)績發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。

力量重建主要體現(xiàn)在以下方面:降低原來高占比的非核心商品，再次聚焦，設(shè)計師使用運動時尚化，不是一項全運動，而是用“中國李寧”四個字定位“新國潮”，準確地講是新一代90后的愛國情結(jié) 通過不同渠道的各個方面的復(fù)蓋，新產(chǎn)品大幅增加，新產(chǎn)品精度提高以前李寧每次做一個變更，都在央視做廣告進行電視營銷，中國李寧從紐約時尚周開始直接強勢 所以，與對方安踏相比，李寧在過去兩年最大的變化是充分利用新的營銷方法、新的渠道方法，更正確地進行訴求。 中國過去十年最大的成果是移動網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的完整性，李寧利用它找到了繼續(xù)發(fā)掘正確訴求的方法論。

減少第三方渠道，增加自營，增加電力運營商自營。 這提高了所有渠道的透明度和數(shù)字化，提高了預(yù)測精度，提高了供應(yīng)鏈的靈活性，提高了所有產(chǎn)業(yè)鏈在線下和供應(yīng)商的集成。 供給從以往的90天縮短到現(xiàn)在的50天左右。

原料庫存增加，半成品庫存減少，全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化，使用各種工具提高了營銷的精度。 李寧的庫存不會隨著revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%的話庫存就會增加20%。

而且李寧過去都是odm，今年開始是自營工廠，云南9條生產(chǎn)線的自營工廠今年上線，相對提高自營供應(yīng)鏈的比例，構(gòu)建整個供應(yīng)鏈，滿足更好的供應(yīng)鏈靈活性和靈活性。

因此，這次改革的深化帶來了庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，精準營銷降低了廣告價格，廣告支出占收入和安踏，產(chǎn)品力量的提高，產(chǎn)品單價、毛利率都在上升。

安踏從年開始從服裝領(lǐng)域的危機中振作起來，重視研發(fā)投入，每年5%左右的研發(fā)費用率，是同行的3倍以上，建設(shè)國內(nèi)最大的實驗室和材料中心的檢測中心，制造端的自營和odm模式非常成熟，全廠的數(shù)字化 李寧這幾年致力于市場營銷，沒有自己的工廠，從今年開始建設(shè)工廠，研發(fā)主要依靠供應(yīng)商。 因此，研究開發(fā)費、產(chǎn)品力低于安踏，asp和毛利率也較低。 依靠強大的產(chǎn)品力，收購fila，重新配置fila的企業(yè)品牌力，可以進一步提高產(chǎn)品力，fila的t恤可以銷售到400-1000，李寧與之相比asp相差3-5倍。

安踏供應(yīng)鏈方面做得很好，但與李寧相比，安踏在訴求的發(fā)現(xiàn)上李寧不強，在渠道和企業(yè)品牌的構(gòu)建上也弱于李寧。 特別是李寧具有個人企業(yè)形象的天然特征，這比不上安踏。 李寧在電商渠道、數(shù)字營銷方面具有先進性特征，但天貓開放數(shù)字營銷平臺面向所有企業(yè)品牌，李寧的這一先進性特征能持續(xù)多久？ 這需要持續(xù)的關(guān)注。

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總結(jié)一下

中國服裝業(yè)已經(jīng)從無到有的階段到現(xiàn)在，過去領(lǐng)域的核心矛盾是快速多樣變化的訴求與質(zhì)量化緩慢調(diào)整的供給管理之間的矛盾，優(yōu)衣庫和zara通過兩種方式緩解并輝煌起來。 但是，現(xiàn)在特別是中國，高效的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和社會化物流基礎(chǔ)設(shè)施和中國服裝制造領(lǐng)域的持續(xù)進化，為企業(yè)品牌制造商的可能性提供了非常堅實的基礎(chǔ)，多樣性工具是尋求緩和供給之間領(lǐng)域的核心矛盾的持續(xù)優(yōu)化的可能性

正確的精神訴求發(fā)現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)內(nèi)在和方法論可能是企業(yè)品牌企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。 全供應(yīng)鏈效率的提高是申洲國際等許多制造企業(yè)的持續(xù)壁壘來源。 另外，公司橫向管理效率提高的可能性也值得發(fā)掘。 這些方面可以繼續(xù)關(guān)注中國服裝領(lǐng)域的未來。

企業(yè)品牌是企業(yè)品牌的理由不僅是能保證質(zhì)量，也是由質(zhì)感、產(chǎn)品一致性、加工精度、材料穩(wěn)定性和創(chuàng)新的結(jié)合等數(shù)據(jù)組成的綜合參數(shù)系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的各種工具形成這個參數(shù)，這個參數(shù)

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