取下商標和價簽，大部分客戶可能很難找到蘇泊爾和愛仕達產品的區別。

相似的不僅是外觀，蘇泊爾集團和愛仕達電器有限企業在炊具領域常年浸禮，位于臺州。 兩家企業在玉環，一家在溫嶺，數十公里外。

不管原料采購、運輸、勞動價格，雙方都能調整的空之間不太大。 蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產基地，利用武漢的交通便利節約運輸價格，但該基地離愛仕達湖北陸安生產基地也只有一百多公里。

2002年，蘇泊爾獲得了“在中國有名的商標”，此后僅僅一年，愛仕達也獲得了這一榮譽。

2003年，蘇泊爾銷售了11億個(內銷約8億個，拋棄電飯鍋以前內銷電飯煲5 .2億個)。 運營商同年達到8億元(內銷約3.5億元)，但在無粘性鍋和壓力鍋市場，運營商的銷售額已經略勝蘇泊爾，位居全國首位。

短兵相接多年，愛仕達遵循戰略，遠遠甩在其他競爭對手后面，其膠著程度可見一斑。 看到離領域領袖的地位只有一步之遙，作為追捕者的埃爾德不能提前沖刺的時間。

蘇泊爾:背水之戰

這個歷史可能已經被遺忘了: 1980年，蘇泊爾只是一個零部件小加工廠，在沈陽雙喜壓力鍋廠做零部件，做壓力鍋，購買雙喜的商標，為其品牌經營。 據此每年支付雙喜500萬元的卡費。

但1994年，雙喜中止了與蘇泊爾的合作，蘇泊爾孤立無援，一夜之間陷入困境，自創企業品牌已經是背水一戰。

今年的第一個月，蘇泊爾只賣了3萬只壓力鍋。 這樣的話，每年最多可以銷售30萬只以上。 雙喜品牌的年銷售額達到了111萬只。

但是年底，蘇泊爾內部慶祝了干杯。 因為他們當時的銷售額出乎意料地達到了238萬頭。 創始人蘇增福說“多次勝利”。

更值得慶祝的事情發生在第二年。

由于當時國內的壓力鍋經常發生爆炸，國家必須制定并公布新的壓力鍋標準。 在國家這個新的強制標準制定之前，蘇泊爾早就按照這個標準執行了。

國家有關部門拋棄未執行新標準的壓力鍋生產公司。 蘇泊爾壟斷了豐厚的利潤空之間和市場份額。 到1996年，蘇泊爾壓力鍋的國內市場占有率達到了40%。

這太棒了。 企業老總蘇顯澤說，要戰勝對方，最快的方法是找到對方的“死穴”。 蘇泊爾的廣告語是向別人的“死穴”走來的“蘇泊爾，安全到家”。

這時的蘇泊爾已經把老雙喜遠遠拋在后面了。 隨著產品線的擴大，企業品牌的強大包容性使蘇泊爾完成了從壓力鍋到電飯煲整體的企業品牌擴張，整體具有第一的市場認識度和占有率。

幾年后，“安全屋”晉升為“創意廚房的美好生活”，企業品牌經營戰略最大限度地發揮在蘇泊爾。

艾達:一套組合拳

職業電飯煲企業在蘇泊爾橫行市場誕生之際，幾乎不會被嘲笑說“無知者不怕”。

蘇泊爾對強大企業品牌的影響很大，愛仕達的模式是擴大出口品牌的產量，實現資本的迅速擴張。 卡比較成熟時，與制卡并行，使資本更迅速地擴張。

2001年至2003年是關鍵幾年，愛仕達把握炊具對外貿易快速發展的機會，避免蘇泊爾全國性的強烈攻擊，反復對外貿易，實施“內銷戰略撤退，對外貿易戰術攻擊”。

艾達大勝，很快在出口業務上與第一企業品牌蘇泊爾縮小了差距。

最棘手的問題是，強大的蘇泊爾像巨人一樣，在壓力鍋市場形成了企業品牌的壁壘。 艾達仔細研究后發現，在一級城市以及高端市場，沖擊蘇泊爾確實很難，但在中低端市場，以及二三級城市，那里的顧客對炒菜類電飯鍋并不關心企業品牌。

機會在這里。

繼海外包圍國內戰術之后，埃爾德實行了第二個蘇泊爾包圍戰術。 也就是說，低端接近了高端、農村包圍城市、小城市包圍大城市。

在蘇泊爾廣告還沒有送到的地方，愛仕達反而先進，做專業炒作廣告。 基于這個核心戰術，愛仕達的決定不是從壓力鍋突破，而是先沖鋒不粘。

運營商離蘇泊爾企業不到一百里，但在蘇泊爾眼皮下打組合拳。

蘇泊爾以為愛仕達在練習一點花架，但不太在意。 但是這種組合拳的效果相當好。 那不僅讓愛仕達這一后起之秀找到了突破口，還避免了蘇泊爾的封殺，得到了寶貴的時間。

愛仕達不粘鍋開始聞名天下，之后愛仕達不粘炊具系列產品成為國家不粘產品研究開發中心的基地。

而且，在一些地區，艾仕們的銷售額已經接近老板蘇泊爾。

面對職業生涯的崛起，業界人士這樣評價，說到壓力鍋達成了蘇泊爾，成就職業的不是粘性鍋。

根據2003年的銷售業績，埃爾德已經超過了很多同行競爭對手，在中國市場上已經把1家以下、萬家以上，以及行業內其他同行競爭對手遠遠放在后面。

咬定價格

在電飯煲市場擔任7年老板后，現在蘇泊爾遇到了前所未有的追蹤者。

對于追捕蘇泊爾，愛仕達企業理事長陳合林毫不隱瞞地說:“蘇泊爾的今天是我們愛仕達的明天。” 這意味著愛仕達顯然必須盯著蘇泊爾干。

穩定老二的位置后，埃爾德將立即調整跟進戰術，從產品的開發、包裝、價格、渠道到促銷，向各個方向堅定地跟進。

現在蘇泊爾推出了什么新產品，愛仕達也很快開發出了類似的新產品。 蘇泊爾產品賣在哪里，愛仕達去哪里？

特別是在價格上，如果是同種同一型號的產品，埃爾德都比蘇泊爾低，而且只有幾元。 比如蘇泊爾一個鍋賣200元，愛仕達用同樣品質的產品賣196元。 如果蘇泊爾降到196元，愛仕達就會進一步降價，賣190元。

埃爾多安與蘇泊爾相比具有一定的價格特性。 因為兩者之間的進貨渠道、生產價格非常接近。 但是，埃爾多安很少在電視和新聞媒體上大規模廣告。 其方法是集中所有資源，將有限的營銷費用集中在銷售渠道和零售終端上，追隨蘇泊爾。

每次蘇泊爾打開市場，愛仕達都很快找到這個市場的主管，它也銷售愛仕達，給經銷商、零售公司和客戶更大的利潤和價格優惠，承諾不斷打折和購買。

企業品牌的忠誠因價格差異少，忠誠也會稍微降價而抵消。 因為價格低，回扣高，艾仕這種戰術被多次嘗試，不僅能使其成功追隨蘇泊爾，還能在中國和世界炊具市場被砍了好幾次，讓其他競爭對手停在門外。

低價擴大市場份額，運營商也重視擴大知名度。 在知名度提高的基礎上，逐漸以不同的產品計劃提高市場上的價格，最終高端的高價產品自然融入顧客的接受范圍內。

繼開放先驅蘇泊爾之后，愛仕達減少了廣告價格和風險價格，以價格特征迅速轉移量，獲得了利潤的積累。

從蘇泊爾和愛仕達的銷售額針鋒相對和市場份額來看，愛仕達還有相當長的時間，可以有效利用跟進戰略。

路線之爭

在各種商業形態中，艾達不是全面撒網，而是以計量力進行，在將來的市場上以主流大賣場為自己的主要攻擊渠道，同時取得業績，在各大中城市的國際大賣場(如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等)有良好的客戶

與服務員在連鎖超市這條路線上的相對特征相比，蘇泊爾在以前流傳的經銷商系統中有很大的影響。

為了與埃爾多安競爭，蘇泊爾開始迅速發展專賣店。 蘇泊爾集團董事長蘇增福認為專賣店的特點很明顯。 對于百貨商店和超市，專賣店的產品陳列更加完善和個性化。 在北京海淀區北太平莊的蘇泊爾專賣店，100多種產品被鎖在那里。

另外，這種方式收款速度快，利潤也高。

北京潔美樂百貨有限公司總經理劉文園目前正在與北京78家百貨超市合作銷售蘇泊爾產品，但這些商家的收款情況不理想，平均為70~90天左右。 相比之下，兩年前在北京市海淀區北太平莊開設的專賣店更劃算，運營費用每年在60萬元以上，一年后開始盈利。

專賣店可以很好地宣傳企業的形象，及時掌握顧客和市場的第一手資料，但相對于大賣場，專賣店的出貨量還很小。

更重要的是連鎖超市越來越主流，如果在這里戰勝不了對手，將對蘇泊爾的進一步快速發展產生不利影響。

蘇泊爾的三大系列高級產品、摩金系列(千元左右)、銀卓系列(五六百元)、賞心悅目系列(三四百元)到達經銷商時，幾乎同一時期，愛仕達的黑王子系列高級產品也到達北京分公司，與經銷商合作。

相貌不神

在炊具市場，蘇泊爾盡管與愛仕達競爭激烈，但仍保持在警戒線內。 無論是從資金資本還是營銷互聯網，蘇泊爾和愛仕都沒有形成壓倒性的特征，因此，其各方面的立體化營銷對抗所起的最大作用是限制國內其他企業電飯煲品牌的成長空之間，從而使自己比較

但是，對蘇泊爾，很多業界相關人士認為“埃爾多安只是制造產品，不是企業品牌”。

1994年8月，積蓄了6000萬日元以上資金的蘇氏父子設立了shole，注冊了英文名字“supor”。 因為英文名“super”不能作為商標名注冊。

當時，畢業于浙江大學生物系的小蘇撰希望改變文字，使其未來成為優秀的企業品牌。

最初，蘇泊爾的廣告語是“蘇泊爾，安全家”。 這正好是為了回應客戶對壓力鍋安全問題的關心，為蘇泊爾打開市場，確立企業品牌的特征，具有原始積累的效果。

企業品牌廣為人知后，蘇泊爾以企業品牌為點，推出蘇泊爾的其他炊具產品，廣告語相應地變成了“做什么菜用什么鍋”。 由此，蘇泊爾在壓力鍋以外的廚房電飯煲，例如炒鍋、湯鍋、平底鍋、奶鍋等多個細分市場確立了強大的產品陣容，完成了從壓力鍋到電飯煲整體的企業品牌擴張，作為整體具有第一市場認識度和占有率，

蘇泊爾在中國電飯煲市場占第一位后，馬上開始走國際化的道路，提出了“世界上有3500萬戶擁有蘇泊爾”和“領域領先的電飯煲開發制造商”。

蘇泊爾一次自我“超越”，擴大企業品牌的核心價值，延長企業品牌的半徑。

蘇泊爾的想法相當清楚。 那就是走企業品牌之路，擴大產品線，提高企業品牌的包容性。 對此，蘇顯澤解釋說:“企業品牌創立時，蘇泊爾已經具有企業品牌整體的定位，以壓力鍋為中心，在迅速發展的過程中階段性輻射到電飯煲領域，最后的定位是廚房。”

現在蘇泊爾進入第三步，生產廚房的小家電。

艾達在這方面也做著相應的工作，提出“世界烹飪器具制造專家”，申請在中國有名的商標等，和蘇泊爾對局戲。

但是，在企業品牌內涵的豐富方面，運營商使用了跟進戰略，所以一直很差。 不僅如此，職業英語縮寫“asd”也太簡單了，只不過是職業拼音的前三個字母的縮寫。 nike、ibm國際知名企業品牌也很簡潔，但其中文名字的文化基礎趕不上，不如像三星一樣，直接取sumsung這個有現代科學技術感的名字。

2004年7月，愛仕達國際貿易業績下降了15%，但蘇泊爾國際貿易業績增加了35%，在沒有企業品牌特征的情況下，愛仕達的追蹤道路依然充滿了困難和困難。 業界相關人士評價說“雖然職業生涯只是在數量上成長，但還沒有達到‘數量上發生質性變化的企業品牌的突破’。”